LE FUTUROSCOPE
Le parc du Futuroscope a su se créer son identité et après quelques péripéties a su développer son activité au travers de la mise en place de diverses actions que les étudiants doivent analyser. Par ailleurs l’implantation de ce parc touristique entraîne des retombées économiques à identifier.
AUTEUR : Jean-Lou POIGNOT
CAS HARLEY-DAVIDSON “Une stratégie payante »
Société historique, HARLEY DAVIDSON a su très tôt se démarquer de ces concurrents. Après des années tourmentées, de nouveaux dirigeants ont su remettre l’entreprise sur les rails et perpétuer l’image de l’entreprise au travers d’une différenciation produit affirmée et assumée mais également une approche du relationnel client redoutablement efficace.
Ce cas comporte 16 pages d'énoncé et 3 pages d'annexes et est accompagné d'une notice pédagogique de 4 pages et diaporama.
Cas réalisé par Jean-Lou POIGNOT
B&B
L’entreprise B&B est la troisième entreprise d’hôtellerie française. Cette place et ce positionnement ont été acquis par une refonte du modèle de l’hôtellerie classique en en bâtissant un autre basé sur le « low-cost » avec comme caractéristique de ne pas le centrer sur le prix. En effet, l’ambition du groupe est de privilégier le déplacement de la personne dans son temps (temps de vie et histoire du temps) par la découverte à proximité géographique de curiosité citadine méconnue (voir l’exemple de l’Allemagne) et par la prise de conscience que le service consomme de l’énergie et des coûts.
FILOFAX, it's a way of life
Après des années de développement favorable malgré la pression des supports numériques (PDA, téléphone portables et autres OUTLOOK) la Direction du groupe veut « enfoncer » le clou en verrouillant son positionnement de leader. L’objectif est de proposer un plan de promotion capable de booster les ventes des agendas Filofax sur ce marché fortement concurrentiel. Après discussion et réflexion avec le Directeur Général John TURNER il est décidé de considérer cette opération comme si il s’agissait d’une opération de relance des Filofax sur le marché des utilisateurs professionnels. Il apparaît par ailleurs opportun de proposer un argumentaire visant à valoriser l’agenda papier versus les agendas électroniques.
La situation est d’autant plus intéressante que les supports écrit subissent de plein fouet la pression du numérique.
L’ABATTOIR DE CHERBOURG PREND LE TAUREAU PAR LES CORNES
La communauté urbaine de Cherbourg s’interroge sur les capacités de l’abattoir à réduire le risque d’exploitation, grâce au renouvellement de ses machines pour augmenter le tonnage de viande à l’abattage et aux subventions d’équilibre versées. Compte tenu du caractère stratégique d’un approvisionnement en viande de qualité, la communauté urbaine fixe un objectif de 3900 tonnes de viandes à l’abattage au titre de l’année 2009. Elle s’interroge sur la faisabilité du projet. Auteur : Kada MEGHRAOUI
Dr MARTENS
C’est en 1946 que le Docteur allemand Klaus Maertens, en pleine convalescence suite à une blessure de ski, met au point une chaussure pour répondre au besoin spécifique de maintien et de confort de son pied blessé. En 1959, un fabricant de chaussures de sécurité anglais, Bill Griggs obtient la licence de production et décide d’angliciser la marque qui devient Dr. Martens.
Le 1er Avril 1960 un modèle unique sort des chaînes de fabrication des usines de Wollaston (GB), baptisé à cette occasion 1.4.60. La 1ère chaussure à coussin d’air est née et elle est encore commercialisée !
Hermès
Cette étude de cas met en évidence la problématique des choix stratégiques et commerciaux d’une entreprise de très grande renommée, Hermès, qui doit faire face à une concurrence intensive notamment celle des grands groupes du luxe. Pour cela, Hermès a mis en place une stratégie d’acquisitions de marques et de prises de participation afin de se diversifier. L’entreprise s’appuie également sur une forte notoriété acquise grâce à la qualité de ses produits et sur une politique d’internationalisation.
Ce cas permet aux étudiants de mieux cerner les spécificités du marketing du luxe.
Essilor, un modèle incassable
Avec une part de marché deux fois supérieure à celle du numéro deux, l’allemand Karl Zeiss, Essilor apparaît comme le solide numéro un mondial du marché ophtalmique. Une position certes enviable mais qui ne le met pas à l’abri d’une baisse généralisée de la consommation. L’entreprise connaît en effet un recul de ces ventes, notamment sur le marché américain, premier marché mondial. Le groupe dispose t-il d’atouts suffisants pour lui permettre de traverser la crise sans encombre ? Quel relais de croissance pour l’avenir ?
Pour faire face aux difficultés conjoncturelles et structurelles actuelles, Essilor mise sur la croissance externe et sur un rythme effréné de lancement de produits.
La problématique du cas consiste à cerner les options de développement d’une « belle » entreprise pour conserver sa position dominante sur un marché très concentré.
Cas Renault Nissan – Etudier l’offre
Ce cas fait partie d’une série de 4 cas pédagogiques déposés par les auteurs à la Centrale des Cas des IUT. Ces 4 cas sont :
(1)- Cas Renault Nissan – Etudier son marché
(2)- Cas Renault Nissan – Etudier la concurrence
Cas Renault Nissan – Etudier la concurrence
Ce cas fait partie d’une série de 4 cas pédagogiques déposés par les auteurs à la Centrale des Cas des IUT. Ces 4 cas sont :
(1)- Cas Renault Nissan – Etudier son marché
(2)- Cas Renault Nissan – Etudier la concurrence